La capitale unique du Royaume de Majorque offre une architecture gothique glorieuse, de l’art à chaque tournant et une scène gastronomique animée avec une touche catalane, dit Rosemary Bailey
Temps de trajet 2h 10min
Capitale des Pyrénées-Orientales, département le plus au sud de la France, Perpignan se considère également comme la capitale du nord de la Catalogne. Les palmiers, les rues ensoleillées et les façades peintes de couleurs vives semblent plus évoquant l’Espagne que la France, tandis que le catalan est encore largement parlé et que le drapeau rouge et or flotte fièrement de la plupart des bâtiments. Par temps clair, le sommet lointain du mont Canigou, «la montagne sacrée des Catalans», domine la vue. Souvent l’endroit le plus chaud de la carte météo française, la ville est particulièrement jolie en juin, avant les hordes du grand été et à l’heure des célèbres cerises de la région – les premiers fruits sublimement sucrés sont envoyés directement à l’Elysé
Que faire
Prenez un sac de ces cerises et potier dans les rues sinueuses de la vieille ville. Commencez par Le Castillet, près de la place de la Loge, la place principale et le cœur de la vieille ville. Construite en briques rouges, cette imposante porte d’entrée abrite la Casa Païral 00 33 4 68 35 42 05, un musée des traditions rurales catalanes. Montez au dernier étage pour une vue panoramique sur la plaine ancestrale du Roussillon qui s’étend jusqu’aux Pyrénées. À quelques pas de la place Gambetta, la cathédrale Saint-Jean est une véritable histoire gothique catalane. Le bâtiment le plus imposant de la ville est le vaste Palais des Rois de Majorque, rue des Archers 00 33 4 68 34 96 26, le plus ancien palais royal de France. Occupé par des souverains du Roussillon consécutifs, il reflète l’histoire de Perpignan: catalan, mauresque, aragonais et gothique. Le somptueux Musée d’Art Hyacinthe Rigaud 00 33 4 68 66 19 83, – en l’honneur du portraitiste royal du même nom, qui est né ici – abrite la collection d’art de Perpignan, avec des salles consacrées à des œuvres d’artistes locaux, dont Picasso, Dufy, Maillol, Tàpies et Miró. Ne manquez pas le marché animé de la place de la République pour des produits locaux authentiques, des escargots aux abricots. Assurez-vous de vous promener dans le dédale des rues étroites et funky qui l’entourent. Des visites guidées et des vélos à louer sont disponibles. Pour plus d’informations, visitez l’Office de Tourisme de la Place François Arago au 00 33 4 68 66 30 30.
Où rester
La meilleure option centrale est l’Hôtel de la Loge 00 33 4 68 34 41 02, avec son décor catalan, son escalier en fer et sa cour verdoyante. L’Hôtel de France 00 33 4 68 84 80 35, est également situé au centre, surplombant le canal à côté du Castillet, et a un air délicieusement nostalgique grâce à des meubles anciens et un ascenseur tout aussi antique. Le Nyx 00 33 4 68 34 87 48, est un choix intime et moderne entre la vieille ville et la gare. Demandez une chambre avec terrasse privée. Élégante retraite La Villa Duflot 00 33 4 68 56 67 67, est le choix le plus glamour grâce à des chambres avec balcon, un restaurant chic et une piscine entourée d’un parc d’oliviers.
Où manger et boire
Découvrez une saveur typiquement catalane: pensez aux plats de viande terreux, aïoli, anchois, huile d’olive et escargots. Restez dans la vieille ville pour la plupart de l’action. La place Arago possède deux cafés avec des terrasses bordées de palmiers, le café art déco Vienne 0033468348000 et la brasserie L’Arago 0033468518196, qui propose des plats du jour à un bon rapport qualité-prix, comme du poulet à l’ail avec de la purée. Le Bistro Le Saint Jean 00 33 4 68 51 22 25, est juste à côté de la cathédrale. Essayez l’assiette catalane de jambon Serrano, manchego, chorizo, tapenade et pain aux tomates. Casa Sansa 00 33 4 68 50 48 01, un favori des locaux, se trouve dans une boulangerie voûtée regorgeant de maquettes de bateaux et de souvenirs. Essayez des classiques comme le magret de canard dans une sauce de Banyuls, un vin doux. Garianne 00 33 4 68 67 07 44 est plus proche de la grande nouvelle station (Salvador Dalí l’a appelée le centre de l’univers). Le chef australien Garry Wilson apporte une touche asiatique au menu de dégustation – pensez au merlu avec de la hollandaise épicée et à la bonite crue avec du raifort.
Le temps presse?
Faites une visite de 40 minutes dans le train routier dinky qui part de l’extérieur du Castillet.

Le Partenariat transatlantique de commerce et d’investissement (TTIP) a été lancé avec les plus hautes ambitions. Pourtant, après plus de 500 jours de négociations, les résultats sont clairement décourageants. L’UE et les États-Unis ont mal compris leurs intentions respectives concernant l’accès aux marchés et se sont détériorés en représailles. Chaque partie a également son ensemble de questions politiquement sensibles, mais les négociations du TTIP stimulent les questions sensibles lorsque les gouvernements européens sont les plus faibles. Les révélations de la surveillance électronique et de l’écoute électronique aux États-Unis ont coïncidé avec le premier cycle de pourparlers sur le TTIP; La décision de l’Europe d’ouvrir des consultations publiques sur l’ISDS a donné à l’opposition un espace pour figer l’opinion publique, et les forces anti-commerciales semblent mieux organisées et peut-être même mieux financées que les groupes d’entreprises.
Il est dans l’intérêt des États-Unis et de l’UE de créer un nouveau système commercial mondial ouvert et équitable pour le 21e siècle. Mais le temps est compté. Pour que le TTIP reprenne son cours, il faudra trois éléments. Premièrement, l’UE et les États-Unis ont besoin d’une compréhension commune des ambitions. Les parties négocient-elles un ALE régulier ou une nouvelle forme de partenariat économique allant au-delà de tout précédent existant? Le deuxième élément concerne le leadership politique et la mobilisation des soutiens. Au final, cette question se résume à: qui est prêt à payer pour le TTIP? Le dernier élément concerne l’objectif primordial du TTIP, qui doit être considéré comme stratégique dans sa finalité. Le TTIP pourrait être le troisième pilier d’une nouvelle gouvernance économique mondiale avec les accords TPP et UE-Asie. Le TTIP devrait être le plus complet et le plus solide de ces trois piliers, pas le plus faible.
Il a été lancé avec les meilleures intentions et les plus hautes ambitions. Le Partenariat transatlantique de commerce et d’investissement (TTIP) a été adopté par le président Obama et tous les chefs de gouvernement européens comme les deux plus grandes économies du monde accomplissant leur destin. Le Premier ministre Cameron l’a qualifié d ‘«accord commercial le plus important de tous les temps». L’USTR Michael Froman s’est engagé à finaliser rapidement l’accord: sur «un réservoir de gaz».
Au départ, les dirigeants de la communauté des affaires transatlantiques ont publié un énoncé de vision à titre d’avis au groupe de travail de haut niveau sur l’emploi et la croissance. 1 Cette déclaration était extraordinaire dans ses expressions d’ambition de haut niveau pour le nouvel ALE: elle doit saisir un nouveau terrain, s’enraciner dans la nature distinctive du partenariat. Il doit être fondé sur les règles de l’OMC, mais utiliser des «stratégies synergiques» pour stimuler l’innovation et renforcer l’économie numérique, tout en abordant des questions plus évidentes, comme l’agriculture et les OGM. Le nouvel ALE aborderait pratiquement tous les aspects de la relation commerciale.
Mais, avec prescience, les auteurs de l’énoncé de vision ont lancé un avertissement: «  Il y aura une tendance naturelle à faire ce que nous savons tous le mieux – se concentrer rapidement sur les éléments granulaires d’un accord de libre-échange bilatéral standard ou d’un commerce sectoriel ciblé , investissement et négociation réglementaire ». Il a averti que les barrières restantes sont tellement ancrées qu’elles «courent un risque élevé de blocage des négociations».
En effet, l’optimisme a rapidement diminué lorsque les parties se sont engagées dans l’effort habituel pour obtenir un avantage tactique. Les irritants de longue date qui avaient fait échouer les tentatives précédentes de création d’un espace de marché transatlantique ont refait surface. De nouvelles controverses, comme le règlement des différends entre investisseurs et États (ISDS), ont émergé, tout comme celles imaginaires, comme la façon dont le TTIP pourrait forcer le système de santé britannique à privatiser.
Les relations commerciales entre l’Europe et les États-Unis après la Seconde Guerre mondiale ont une longue histoire de réalisations et de faux départs. Après des cycles successifs de négociations du GATT, les responsables se sont rendu compte que la véritable croissance passerait par l’élimination des barrières non tarifaires et une nouvelle concentration sur les services et la réglementation. Les efforts conjoints pour relancer les travaux sur ce nouvel agenda, comme le nouvel agenda transatlantique et le dialogue transatlantique des entreprises (1995), et le Conseil économique transatlantique (2007), n’ont pas produit de résultats significatifs, conduisant à la frustration et un profond scepticisme des deux côtés qu’un autre Européen – Un effort américain «comme le TTIP» pourrait éventuellement réussir. Pourtant, à l’ouverture de cette nouvelle négociation de partenariat en juillet 2013, les négociateurs ont mené leurs affaires comme ils le feraient en organisant une négociation ordinaire avec un pouvoir moindre. En d’autres termes, la scène était au départ prête pour un accident.
Au moment de la rédaction de cet article, après plus de 500 jours de négociations, les résultats sont clairement décourageants et pire, le soutien politique au TTIP en Europe s’est fortement érodé. Comment en est-on arrivé à cet état de fait?
Le TTIP était destiné à rester coincé dans un fossé presque dès le départ. Comme tous les ALE standard, les négociations ont commencé par un échange d’offres. L’UE a fait une offre tarifaire solide couvrant 95% de ses lignes tarifaires. Les États-Unis ont répondu par une offre couvrant 67% de leurs lignes tarifaires. Les responsables de la Commission ont réagi avec choc, prenant ouvertement la décision des États-Unis comme un affront flagrant. Pour les États-Unis, cette offre était un mouvement d’ouverture standard dans les négociations sur les marchandises, simplement une pratique habituelle dans une négociation d’ALE. Les responsables américains ont souligné que le démarrage de «˜low» lui donnerait un effet de levier pour obtenir une meilleure qualité dans l’offre de l’UE. Dans un «partenariat» qui a annoncé l’objectif de droits de douane nuls, l’approche des États-Unis semblait timide, bien qu’elle soit logique dans le contexte d’un accord traditionnel de libre-échange. De plus, la partie européenne avait refusé de convenir d’un référentiel, un pré-accord entre les négociateurs pour donner à une offre un certain seuil, sans doute par crainte d’être lié par un référentiel qui l’obligerait à ouvrir les tarifs agricoles de l’UE dans le premier rond.
La contrariété de l’UE face à ces contretemps sur les marchandises s’est rapidement reflétée dans sa position sur les services. L’UE a annoncé qu’elle ne présenterait pas d’offres sur les services financiers en tant que «représailles» pour le refus des États-Unis d’introduire la réglementation des services financiers dans la discussion. À ce jour, l’UE n’a pas déposé de texte pour les négociations sur les services, bien que l’UE ait accepté un élément solide sur les services dans ses autres ALE. Dans l’ensemble, en ce qui concerne les services, les offres d’accès aux marchés des États-Unis et de l’UE étaient fondées sur celles que les parties avaient déposées dans leurs précédents ALE bilatéraux et le Cycle de Doha. C’est une liste fatiguée et familière: les États-Unis doivent supprimer les barrières au commerce maritime côtier, aux marchés de l’aviation civile; l’UE doit supprimer les barrières culturelles. Malgré ces ouvertures limitées, les services représentent près de 40% du commerce transatlantique, un volume extraordinairement élevé qui reflète le fait nu que, dans les secteurs des services, les barrières commerciales réelles sont peu nombreuses et que le commerce des services est robuste ‘dans la grande majorité des secteurs où le commerce est ouvert.
Nous ne suggérons pas que les négociateurs les plus compétents et chevronnés de cette génération aient pu être mal préparés. Cependant, ni l’UE ni les États-Unis n’étaient conditionnés à négocier avec une partie de taille égale. Les deux entités négociaient avec leurs homologues d’Asie-Pacifique et d’Amérique centrale sur la base de plans inspirés de leurs propres réglementations. Ces ALE modèles sont précieux pour ouvrir les barrières commerciales sur des marchés comme la Corée, mais ne résout pas en fin de compte les problèmes du commerce transatlantique.
Comme dans toutes les négociations d’ALE, chaque partie a son lot de questions politiquement sensibles. Afin d’apaiser un public sceptique, l’Europe, plus que les États-Unis, s’est attachée au mât. En cours de route, certains dirigeants européens ont affirmé publiquement qu’en aucun cas ils ne permettraient que les négociations du TTIP affectent les OGM ou les réglementations de l’UE en matière de confidentialité.
Et depuis le début de cette entreprise, le climat politique en Europe a changé. Bien que les États membres soient parfaitement conscients de l’importance du commerce pour leurs économies, l’Allemagne et de nombreux autres États membres sont gouvernés par des coalitions fragiles qui évitent les risques politiques inutiles, en plus de la crise de l’euro qui divise. Les négociations du TTIP stimulent des questions sensibles «telles que l’audiovisuel, les soins de santé, l’agriculture, Internet et l’énergie» lorsque les gouvernements européens sont les plus faibles.
D’autres problèmes politiques beaucoup plus profonds ont conduit au dérapage dans le fossé.Les révélations de la surveillance électronique et de l’écoute électronique aux États-Unis ont coïncidé avec le premier cycle de pourparlers sur le TTIP (lorsque certains parlementaires européens ont même appelé à reporter les pourparlers). Cela a eu un effet négatif crucial sur la volonté des politiciens d’engager leur capital politique dans les négociations du TTIP. Il a également empoisonné les efforts visant à faire progresser la sécurisation des flux ouverts de données en suscitant davantage une préoccupation européenne en matière de confidentialité. La révision controversée et minutieusement lente du règlement général sur la confidentialité des données (RGPD) de l’UE avait déjà suspendu les discussions sur les flux de données transfrontaliers dans le cadre du TTIP. Il est tout simplement inimaginable qu’un ALE entre les économies de services les plus tributaires des données au monde ne garantisse pas le droit à la libre circulation des données, comme l’ont fait l’UE et les États-Unis dans les ALE antérieurs. Mais certains dirigeants européens ont préconisé une approche résolument unilatérale à la suite des révélations.
Et, certaines demandes testent les limites de la réalité politique. Par exemple, la proposition que le Congrès modifie sa façon de légiférer afin de donner à l’UE le droit d’avoir une voix dans ce processus complexe et délicat »ou des suggestions selon lesquelles les procédures de travail de la Commission pourraient être modifiées afin de s’adapter aux États-Unis. influence dans le processus législatif particulièrement complexe en Europe.
La décision de l’Europe d’ouvrir des consultations publiques sur le RDIE a donné à l’opposition la possibilité de figer l’opinion publique contre elle. Sur les 150 000 réponses, 97% étaient des réponses «scannées» organisées par des organisations non gouvernementales (ONG). La révolte de la société civile a pris les autorités européennes complètement par surprise, entraînant une pause dans les négociations d’investissement. Avec le recul, cela n’aurait peut-être pas dû être une surprise. Les forces anti-commerce sont restées inactives mais n’ont jamais disparu depuis qu’elles ont commencé à perturber d’importantes conférences internationales, comme la réunion ministérielle de l’OMC à Seattle en 1999. Un grand bloc d’intérêts spéciaux, et potentiellement aussi des pays tiers, se sentent menacés par les perspectives d’un rapprochement économique. et la coopération politique entre l’UE et les États-Unis. Les forces anti-commerciales semblent mieux organisées et peut-être même mieux financées que les groupes d’entreprises, ce qui démontre leur puissance à la fois au Parlement européen et au Parlement national.
Enfin, il y a la question troublante de la transparence. Même les représentants des États membres en poste à Bruxelles soupçonnent les négociateurs de la Commission de conclure des accords secrets à leur détriment. De part et d’autre, l’idée que les négociations commerciales sont inutilement privées, ou secrètes, a prévalu, même chez certains de nos leaders intellectuels les plus augustes. Dans un monde idéal, l’idée que tous les textes devraient être accessibles au public sonne bien mais est irréalisable.
Pour que les négociations commerciales fonctionnent, chaque partie doit avoir l’assurance de pouvoir négocier le meilleur résultat possible sans la pression d’intérêts particuliers. Les législateurs européens ont exigé la divulgation publique des textes de négociation lors des négociations en cours, même si c’est le résultat qui doit être justifié de manière exhaustive auprès des organes publics et législatifs. En conséquence, la séparation des pouvoirs entre l’exécutif et le législatif est floue. La transparence peut renforcer la position européenne et lier les mains des négociateurs. D’un autre côté, chaque gouvernement peut améliorer l’ouverture de son approche aux législateurs et aux fonctionnaires qui ont un intérêt dans les résultats.
Alors que les obstacles à la conclusion d’un accord transatlantique étaient plus élevés que prévu, ses gains potentiels sont restés constants. Le TTIP est une occasion importante pour l’UE et les États-Unis de fixer les «règles du jeu» pour les questions au-delà des tarifs qui sont collectivement importantes pour les deux économies. L’UE et les États-Unis sont très similaires à plusieurs égards. Les deux protègent fortement l’État de droit, la propriété intellectuelle, les régimes d’investissement étranger direct relativement ouverts et possèdent un avantage comparatif dans les activités de services. Ces similitudes sont encore plus prononcées par rapport aux grands pays émergents à croissance rapide (par exemple la Chine, l’Inde, le Brésil, l’Indonésie). L’UE et les États-Unis ont mené la libéralisation du système commercial mondial dans l’après-guerre au profit collectif de tous les pays.
Il est dans l’intérêt des États-Unis et de l’UE de créer un nouveau système commercial mondial ouvert et équitable pour le 21e siècle. Mais le temps est compté. Alors que les États-Unis et l’UE ont historiquement représenté plus de la moitié du PIB mondial, le temps approche (si ce n’est déjà déjà passé) où les États-Unis et l’UE ne domineront plus l’économie mondiale ou ne pourront pas dicter les termes du commerce mondial. système. Pourtant, ensemble, l’UE et les États-Unis sont encore suffisamment importants pour influencer les règles. Ainsi, il est impératif que les États-Unis et l’UE se réunissent pour élaborer un cadre sur lequel ils peuvent convenir pour leur propre commerce, mais qui définit un modèle pour le système commercial mondial. Dans cette optique, le TTIP devrait être considéré comme une chance de fixer les règles du jeu pour les 50 prochaines années.
Cet objectif augmente considérablement les enjeux. Si l’augmentation des échanges et des investissements entre les États-Unis et l’UE augmentera sans aucun doute la croissance des deux côtés de l’Atlantique, les gains réels de croissance économique se trouveront dans l’augmentation du commerce des services entre les économies avancées des États-Unis et de l’UE avec les BRIC. Cependant, au cours des 500 premiers jours de négociations, cet objectif semble avoir été perdu.
La vision du TTIP est toujours valable bien qu’elle ait pu initialement s’exprimer dans une rhétorique exagérée. Il n’est pas temps de réduire les négociations. Il convient plutôt de prendre un «nouveau départ», comme l’ont suggéré le commissaire Malmström et l’ambassadeur Froman. Quels sont les éléments de ce nouveau départ?
Le premier élément concerne une compréhension commune des ambitions. Les parties négocient-elles un ALE régulier ou une nouvelle forme de partenariat économique allant au-delà de tout précédent existant? Le niveau d’ambition doit être clairement compris par les deux parties. Ensuite, une approche de négociation doit être choisie qui correspond à l’objectif. Si le niveau d’ambition va au-delà d’un ALE régulier, les négociateurs doivent se tourner vers des listes négatives, une couverture complète et l’équivalence dès le début plutôt que vers les «  meilleures offres  », des listes positives et trouver un terrain d’entente entre les ALE modèles de l’UE et des États-Unis. Les deux parties doivent convenir d’un niveau d’ambition commun, et chaque partie devrait considérer une nouvelle offre audacieuse en fonction de cette ambition »comme un exercice de renforcement de la confiance.
Le deuxième élément concerne le leadership politique et la mobilisation des soutiens. Les négociations commerciales nécessitent un engagement politique au plus haut niveau. De simples déclarations ne fonctionnent pas « , il suffit de rappeler les appels répétés, futiles et finalement creux des dirigeants politiques à conclure les négociations de Doha. Les dirigeants politiques doivent partager l’urgence des négociations commerciales et, à terme, s’approprier les négociations. En fin de compte, la question se résume à: qui est prêt à payer pour le TTIP? En fin de compte, chaque partie doit vouloir quelque chose de l’autre et montrer sa volonté d’offrir en retour l’une de ses «vaches saintes».
Le dernier élément concerne l’objectif primordial du TTIP, qui doit être considéré comme stratégique dans sa finalité. Mais l’impératif stratégique du TTIP n’est pas dans la géopolitique dure et la politique économique comme dans la région Asie-Pacifique. Comme nous l’avons dit plus haut, le TTIP peut être le troisième pilier d’une nouvelle gouvernance économique mondiale. Avec le TPP et les accords UE-Asie, ils peuvent aller à l’encontre de la trajectoire actuelle vers l’unilatéralisme et le mercantilisme dur. Ayant les deux économies dominantes du monde en tant que signataires, le TTIP devrait être le plus complet et le plus solide de ces trois piliers, pas le plus faible.

De nombreuses marques mondiales sont confrontées au fait inévitable que c’est une période particulièrement délicate pour être dans le secteur des biens de consommation. Après des décennies de croissance solide et fiable, l’avenir a commencé à devenir flou en 2012. C’est alors que, malgré une demande mondiale en constante augmentation, une série d’événements a commencé à peser sur les revenus et les bénéfices des grandes entreprises de produits de consommation.
Lorsque nous avons analysé les performances de 2012 à 2016 de 34 des 50 plus grandes entreprises de biens de consommation au monde, nous avons fait la découverte troublante que 85 % de ces grandes entreprises avaient enregistré une baisse de leurs revenus, de leurs bénéfices ou des deux (voir Figure 1). Seuls 15 % ont réussi à s’en sortir indemnes.
Plusieurs raisons expliquent ces performances médiocres.
Tout d’abord, considérons l’impact d’une croissance plus faible dans des économies de marché en développement auparavant en plein essor. De grands pays comme la Russie, l’Inde, le Mexique et le Brésil ont vu leurs taux de croissance baisser de 20 à 25 %, tandis que la Chine a connu une décélération plus brutale, avec un taux de croissance s’érodant à plus de 60 %. Ce ralentissement, combiné à la forte dévaluation de leurs monnaies locales, explique plus de la moitié du problème de croissance du chiffre d’affaires pour de nombreuses entreprises multinationales de biens de consommation (voir Figure 2).
Deuxièmement, l’industrie a connu des niveaux d’activité de fusion et d’acquisition similaires à ceux des années précédentes, mais pour chaque acquisition importante, une grande entreprise de biens de consommation vendait ou se développait une grande partie de ses activités. Dans le passé, les fusions et acquisitions ont stimulé une croissance significative ; maintenant, il a un effet net négatif car les cessions ont été plus importantes que les acquisitions parmi les plus grands acteurs.
Troisièmement, de nombreuses catégories de produits ont subi des perturbations sans précédent. Pensez au passage du café moulu aux capsules ou de la bière standard à la bière artisanale. En raison de ces perturbations, seulement 40 % de toutes les catégories de biens de consommation à évolution rapide (FMCG) ont connu une croissance en volume supérieure à celle de la population au cours des 10 dernières années.
Un quatrième facteur : sur la plupart des marchés, les grandes marques ont perdu des parts au profit des opérateurs historiques locaux et des petites marques insurgées (voir Figure 3). Aux États-Unis, les petites marques sont 65% plus susceptibles que les grandes marques de dépasser leur catégorie, selon notre analyse. En fait, moins de 5 % de la croissance des biens de consommation américains entre 2011 et 2015 provenait des 25 plus grandes entreprises. Les résultats sont étonnamment cohérents dans de nombreuses catégories à travers le monde.
Enfin, la pression et les attentes du marché se sont intensifiées. Les investisseurs activistes tels que 3G Capital influencent désormais fortement l’agenda du conseil d’administration, redéfinissant complètement la notion d’entreprise lean. La pression pour s’engager dans d’importants programmes de réduction des coûts visant à améliorer les bénéfices à court terme a entravé la croissance de certaines entreprises.
Toutes ces forces ont conduit les grandes entreprises de biens de consommation à voir leur croissance organique annuelle moyenne baisser régulièrement, passant d’un bon taux de 5,5 % en 2011 à 2 % en 2016.
Trouver les opportunités dans les turbulences
Nous pensons qu’un certain nombre de facteurs de turbulence façonneront l’avenir de l’industrie des biens de consommation et les performances de ses principaux acteurs, créant de nouveaux défis mais ouvrant également des portes à de nouvelles perspectives.
La métamorphose du commerce tel que nous le connaissons. Partout dans le monde, le commerce numérique, les formats de valeur quotidienne et de commodité prospèrent tandis que les formats de vente au détail traditionnels stagnent (voir les mémoires de Bain sur les changements tectoniques de la vente au détail aux États-Unis, en Chine et en Europe). Par conséquent, au cours des prochaines années, les détaillants devront s’engager dans des vagues de consolidation, de simplification et de réduction drastique des coûts juste pour rester dans la course. Quel que soit le scénario exact, nous envisageons une décennie de négociations plus difficiles avec les détaillants sans aucune perspective évidente d’obtenir plus de croissance grâce aux investissements que les grandes entreprises de biens de consommation devront faire. En regardant plus loin, nous entrons dans un monde où tout sera disponible à l’achat à tout moment, n’importe où, en utilisant la reconnaissance d’images, la technologie vocale, l’Internet des objets et d’autres innovations émergentes. Considérez l’impact vaste et imprévisible de la technologie vocale à elle seule : elle peut à elle seule réécrire les règles établies de marketing et de vente de produits aux consommateurs.
Le retour (mais l’imprévisibilité croissante) de la croissance des marchés en développement. Après une période exceptionnelle de stabilité, l’économie mondiale est redevenue imprévisible. Les marchés émergents connaîtront une nouvelle croissance – certains le sont déjà – mais avec beaucoup de hauts et de bas. La prochaine liste de pays à forte population, à faible PIB et à faible consommation par habitant, notamment le Pakistan, le Nigeria, le Myanmar et d’autres, ne rendra pas les choses beaucoup plus fluides. Il sera plus difficile de trouver une croissance durable et prévisible dans les marchés émergents, et les performances des investissements existants (sur la croissance des volumes, les taux de change ou les chocs externes tels que les droits d’importation) deviendront plus volatiles qu’au cours des dernières années de la promondialisation.
L’accélération des changements et des dérives des besoins des consommateurs. Les consommateurs ont toujours magasiné, à la recherche de différentes alternatives pour satisfaire leurs besoins. Aujourd’hui, ce rythme de changement semble sans précédent. Certaines catégories sont jugées malsaines du jour au lendemain. Des troupeaux de clients envahissent les allées de produits frais. Pendant ce temps, les catégories d’indulgence, telles que les collations, les chocolats et les spiritueux, prospèrent dans un modèle schizophrénique. De nouvelles catégories de niche, telles que les produits sans gluten, répondent soudainement à un besoin imprévisible et apparemment universel. L’avenir verra davantage de ces changements se produire plus rapidement, car l’offre et la demande interagissent rapidement pour continuer à étendre les offres.
Le saut des sports distingués aux arts martiaux mixtes. Il y a vingt ans, la concurrence dans l’industrie des produits de consommation ressemblait à du tennis professionnel. Vous avez affronté des adversaires avec des modèles commerciaux similaires aux vôtres. Vous jouiez contre eux depuis des années. C’était dur mais prévisible et gérable. Maintenant, la compétition ressemble aux arts martiaux mixtes. Les joueurs viennent de tous les sports. Les produits et les marques se développent dans les territoires adjacents dans le but de répondre à davantage de besoins des consommateurs. Les détaillants sont essentiellement devenus des concurrents grâce à leurs offres élargies de marques de distributeur. Et les petites entreprises insurgées surpassent les grandes entreprises établies en matière d’innovation et de bousculade, érodant leur part dans la plupart des segments haut de gamme.
La redéfinition constante des avantages de la taille. Bon nombre des avantages d’échelle fondamentaux qui ont aidé les grandes entreprises de biens de consommation à prospérer deviennent des obstacles. Pendant des décennies, les grandes entreprises ont pu installer les capacités les moins chères, s’offrir les meilleures capacités de recherche et développement (R&D), diffuser largement et efficacement la publicité, déployer d’importantes forces de vente sur un seul canal ou accéder aux capitaux les moins chers.
Aujourd’hui, l’évolution de la technologie et un réseau en expansion de solutions tierces spécialisées changent tout cela. Les conditions de marché semblent désormais favoriser les entreprises à faible valeur ajoutée qui s’appuient sur des infrastructures tierces ou sur des réseaux de R&D externes. Les solutions de marketing numérique sont désormais plus efficaces et abordables. Les données et la gestion des données deviennent le véritable avantage concurrentiel et accessible à tous. Ce qui comptera le plus dans les années à venir : la vitesse et l’adaptabilité plutôt que les processus établis et la prévisibilité.
Et il existe une foule d’autres tendances qui rendent les entreprises de biens de consommation moins stables et moins gérables qu’auparavant, créant à la fois des défis et des opportunités. Par exemple, les programmes publics élargis augmentent la pression réglementaire. Le sourcing est désormais un atout essentiel à maîtriser en raison du changement climatique ; les préoccupations environnementales et sociales placent la barre plus haut en matière de durabilité et ont un impact fondamental sur les chaînes d’approvisionnement. Pendant ce temps, les entreprises doivent faire face à des changements géopolitiques, à une pression soutenue du marché sur les améliorations de productivité à court terme et, last but not least, à l’intensification de la bataille pour les talents.
Face à ces tendances et tensions, de nombreuses entreprises sont aujourd’hui confrontées à une crise existentielle. Les valorisations actuelles reflètent l’attente d’un retour des sociétés de biens de consommation à une croissance organique de 4 à 5 % (voir Figure 4). Cependant, pour certains d’entre eux, la réalité sera probablement beaucoup plus dure à moins qu’ils ne fassent quelque chose de vraiment différent à propos de tout ce qui précède. Pour d’autres, les turbulences offriront de belles opportunités pour réinventer leur avenir.
Un nouvel agenda stratégique
Les grandes entreprises de biens de consommation ont déjà été confrontées à des nuages ​​​​noirs et à l’incertitude, mais les manuels qu’elles ont utilisés pour surmonter les tempêtes précédentes n’aideront pas beaucoup cette fois-ci. En fait, le rythme rapide du changement et l’imprévisibilité croissante rendent plus critique, mais aussi plus difficile, la conception de réponses qui résistent à l’épreuve du temps. Au lieu de cela, nous suggérons d’attaquer les défis croissants sous deux angles différents simultanément. Nous les appelons aujourd’hui en avant et futur en arrière (voir Figure 5).
Aujourd’hui en avant
Aujourd’hui, aller de l’avant signifie se concentrer sur les défis actuels auxquels vous êtes confronté pour relancer une croissance rentable de votre chiffre d’affaires au cours des trois à cinq prochaines années. Les plus grandes priorités seront :
Exploiter la croissance des marchés en développement tout en gérant la volatilité croissante. Les marchés en développement continueront d’être le principal moteur de la croissance de la marque dans les années à venir. Au rythme actuel, nous estimons qu’il faudrait 30 à 40 ans de plus pour que les marchés en développement commencent à atteindre les niveaux de pénétration des biens de consommation de leurs homologues des marchés développés. Les grandes entreprises de biens de consommation ayant des ambitions mondiales devront continuer à investir de manière disproportionnée dans les marchés en développement, mais devront également être prudentes dans leurs choix d’empreinte nationale afin de minimiser la dépendance tout en réduisant la volatilité globale.
Réinitialiser la machine à innover pour renouer avec les consommateurs. Cela signifie identifier les nouveaux besoins mal desservis en ouvrant l’ouverture et en remettant en question les définitions de catégories standard généralement trouvées dans les données de panel. Les entreprises gagnantes innoveront avec de nouveaux produits, de nouveaux systèmes et de nouveaux besoins qui contribueront à élever leurs catégories au statut premium tout en augmentant la pénétration des produits et des assortiments. Ce faisant, les grandes entreprises ne doivent pas avoir peur des marques insurgées. Démarrez-les, achetez-les ou ignorez-les, mais appréciez leur capacité à augmenter l’élévation des catégories au statut premium et à créer des opportunités.
Partenariat avec les gagnants de la vente au détail, gestion du reste. Les marques se retrouveront à naviguer dans un paysage de vente au détail plus difficile. Ils devront améliorer leur jeu en gérant les comptes clés, en établissant les prix et les conditions commerciales, et en déplaçant les ressources plus rapidement entre les clients et les canaux. En Europe, les marques devront faire tout cela à la fois au niveau national et international alors que la région poursuit son chemin pour devenir un véritable marché unique. Pour cela, les entreprises de biens de consommation doivent comprendre comment aider les détaillants à gagner de l’argent à nouveau. Il est surprenant de voir combien d’entreprises ont une compréhension limitée de l’économie de leurs clients.
Réinitialiser la base de coûts pour l’aligner sur les attentes de croissance et servir la stratégie. Comme nous l’avons mentionné, la pression du marché à court terme pour une plus grande efficacité est loin d’être terminée. Au cours de la dernière décennie, de nombreuses entreprises de produits de consommation ont lancé des programmes portant des noms tels que carburant de croissance », dans lesquels l’idée de base était de réduire les coûts pour réinvestir dans la publicité et la promotion (ou dans des paiements plus élevés). Ce modèle a suivi son cours. Le fait est que les bases de coûts doivent être fondamentalement réinitialisées, pas seulement réduites. Trop d’entreprises ont encore des attentes de croissance gonflées qui permettent des coûts plus élevés qu’acceptables. Supprimer la complexité, la bureaucratie et les processus et activités à faible valeur ajoutée est un bon point de départ.
Réaffecter constamment des ressources rares. Aujourd’hui, les entreprises effectuent généralement leurs allocations stratégiques de ressources sur la base de l’histoire ou d’une simple inertie, et par le biais de processus de planification longs et douloureusement rigides. Ils conçoivent également des objectifs qui garantissent des paiements incitatifs. En période de turbulences, les entreprises devront réévaluer plus rapidement et plus régulièrement leurs choix d’investissement. Les futurs lauréats maîtriseront l’art d’affecter l’argent et les ressources aux parties de l’entreprise qui alimentent réellement la croissance.
Matthew Meacham, partenaire de la division Produits de consommation de Bain, explique comment les grandes marques doivent adopter une approche à deux volets pour prospérer aujourd’hui et à l’avenir.
Futur retour
Future back signifie redéfinir la vision de votre industrie et de votre entreprise, souvent inspirée par un besoin des consommateurs fondamentalement mal desservi ou une solution technologique émergente et révolutionnaire. Cela signifie réinventer votre propre destin et commencer à progresser vers celui-ci. Les plus grandes priorités seront :
Renouer avec une mission plus noble. Réarticulez un objectif significatif et durable dirigé par les consommateurs qui réinitialisera le sentiment d’insurrection de l’entreprise. Bien faits, ces objectifs guident fondamentalement les stratégies d’innovation et de durabilité et inspirent véritablement la ligne de front. De nombreuses marques mondiales sont coincées dans une spirale de complexité croissante causée par l’innovation qui stimule la pénétration. Mais un objectif fort est un moyen infaillible de générer de nouvelles idées significatives qui élargissent les catégories et qui sont meilleures pour le monde. Ces objectifs éclairent également la stratégie de fusion et d’acquisition au-delà de la consolidation du marché. Votre entreprise rassemblera des actifs et des capacités qui permettront véritablement de réaliser votre mission.
Raviver le sens de l’entrepreneuriat. Les fondements de la méthodologie Founder’s Mentality® de Bain incluent l’élimination de la bureaucratie et la réinitialisation du sentiment d’insurrection, de l’obsession de première ligne et de l’état d’esprit du propriétaire pour alimenter la croissance (voir The Founder’s Mentality: How to Overcome the Predictable Crises of Growth ). Parmi les outils à portée de main pour faire ce saut important : adopter des méthodes de travail Agiles. Les entreprises innovantes de toutes tailles révolutionnent leurs cultures grâce à Agile. Elle est nettement meilleure que la gestion de projet traditionnelle et change votre façon de travailler et d’innover : elle est rapide, méritocratique, plate, amusante, autodidacte et fournit ce que les clients et les employés talentueux veulent, à temps.
Engager directement avec les consommateurs. Traditionnellement, les entreprises de biens de consommation n’ont eu aucune relation avec leurs clients après un achat. Il est difficile d’imaginer qu’ils pourront conserver une part du pool de bénéfices à moins que cela ne change. Nous pensons que de nombreuses entreprises devraient commencer à explorer des voies directes vers les consommateurs et les acheteurs. Cela peut prendre la forme de la création d’un réseau de magasins, du lancement d’opérations de commerce direct en ligne ou mobile, de la mise en place de modèles par abonnement ou d’un partenariat avec un tiers pour exploiter un nouveau canal ou format. Il y a de nombreux avantages évidents à aller directement, mais probablement le plus critique à l’ère de l’information sera l’accès aux données de consommation et d’achat qui peuvent s’avérer inestimables pour l’innovation, la vente croisée, la vente incitative et le service client, pour n’en citer que quelques-uns.
Redécouvrir les avantages de l’échelle. Alors que de nombreux avantages classiques de l’échelle ont radicalement changé ces dernières années, nous pensons toujours qu’être grand présente des avantages essentiels qui doivent être redécouverts, récupérés et redéployés. Par exemple, les grandes entreprises devraient être les mieux placées pour garantir un accès exclusif à des produits de base rares. Ils sont également bien placés pour accéder au Big Data afin de générer de meilleures informations commerciales. Ils ont un avantage lorsqu’il s’agit d’accéder à des réseaux externes et d’établir des partenariats plus solides avec des tiers qui favoriseront toujours les relations à grande échelle. Investir une partie des bénéfices de la réduction des coûts dans de nouvelles sources d’échelle est une décision intelligente.
Changer radicalement le modèle économique. Cela signifie étendre une marque au-delà des produits en services ou utiliser les dernières technologies numériques pour évoluer rapidement et créer un avantage en termes de coûts et de données là où cela compte.
Cela a été quelques années difficiles. Même s’il y aura une certaine reprise sur les marchés en développement au cours des prochaines années, l’avenir immédiat sera toujours une période difficile pour la plupart des grandes entreprises de biens de consommation. Cependant, l’avenir à long terme semble plus intimidant – presque existentiel. Néanmoins, nous sommes fermement convaincus que les grandes marques peuvent continuer à jouer un rôle de leader dans la formation et la satisfaction des goûts et des désirs des consommateurs, et atteindre une bonne rentabilité tout en le faisant. Les gagnants seront ceux qui réussiront le mieux à relever les défis à court terme d’aujourd’hui tout en se réinventant pour saisir les opportunités qui se présenteront plus tard.

Même avant la chute brutale des prix du pétrole fin 2014, les sociétés pétrolières et gazières du monde entier s’étaient engagées à atteindre des objectifs de rentabilité et de croissance qui auraient été difficiles à atteindre. L’inflation des coûts avait fait baisser les marges par baril, les entreprises publiques avaient promis une croissance des dividendes et des rachats d’actions, et les compagnies pétrolières nationales avaient pris des engagements importants pour financer leurs budgets nationaux.
La baisse des prix rend cet environnement encore plus difficile, incitant les sociétés pétrolières et gazières à suivre une voie bien tracée vers la réduction des coûts. Au premier signe d’un ralentissement, la plupart demandent aux fournisseurs de baisser les tarifs, de réduire les tarifs journaliers payés aux entrepreneurs à court terme, de retarder et de différer les projets et de ralentir les engagements et les programmes de R&D. Ces mesures sont toutes bonnes et relativement faciles à mettre en œuvre, mais des mesures plus durables et réfléchies qui s’attaquent aux coûts structurels et à la productivité sont nécessaires pour réinitialiser la base de coûts de l’industrie.
Les entreprises peuvent également envisager de réduire ou de retarder les activités liées aux programmes d’excellence opérationnelle (OE), qui traitent les risques inhérents aux opérations pétrolières et gazières de manière rentable et transparente. Mais ce serait une erreur. Ce n’est pas le moment de revenir sur les efforts qui permettront d’améliorer l’efficacité des performances et de réduire les coûts sur le long terme.
Les réductions de coûts à court terme peuvent apporter un soulagement immédiat, mais les mauvaises réductions peuvent menacer l’équilibre entre la sécurité, la fiabilité et la maîtrise des coûts que les programmes d’équipement d’origine mettent en place. Lors des ralentissements précédents, les entreprises qui réduisaient leurs coûts en rognant sur la maintenance ou en libérant des talents précieux ont payé plus tard. Les efforts déployés à l’échelle de l’industrie pour réduire les coûts ont souvent fait autant de mal que de bien – prenons, par exemple, ceux de la mer du Nord dans les années 90. Alors que les cadres recherchent des économies dans l’environnement actuel de bas prix, ils doivent veiller à ne pas jeter le bébé avec l’eau du bain.
L’excellence opérationnelle reste plus importante que jamais
Les entreprises qui ont investi dans l’excellence ont augmenté l’efficacité de leurs performances et constatent désormais les avantages d’opérations allégées, de coûts réduits et d’une productivité plus élevée, tous extrêmement bénéfiques pendant une période de baisse significative des prix. (Pour en savoir plus, voir le Bain Brief Integrated planning : The key to amont operation excellence. ») Beaucoup se sont concentrés sur la création de systèmes de gestion OE pour surmonter les déficiences de leurs opérations ou en réponse à des incidents ; d’autres, pour se forger une réputation auprès des parties prenantes et obtenir une certaine cohérence dans l’approche, ce qui est d’autant plus important que des travailleurs moins expérimentés prennent le relais de la vague d’experts qui part à la retraite. (Voir le Brief Bain À quoi ressemble un « bien » : créer un système de gestion de l’excellence opérationnelle. » )
L’excellence opérationnelle permet aux dirigeants pétroliers et gaziers de dire et de prouver en toute confiance qu’ils exploitent leurs actifs de manière sûre, fiable, durable et rentable. Notre modèle délimite l’effort dans six domaines : deux qui impliquent la mise en place de systèmes de gestion, deux qui se concentrent sur la livraison des résultats® et deux qui conduisent à l’amélioration des performances (voir Figure 1).
Les décisions affectant les résultats et les performances sont généralement plus efficaces dans les organisations qui ont des principes clairs en place et qui attribuent la responsabilité des décisions à des gestionnaires expérimentés en première ligne (voir Figure 2). Cela diffère de la tendance croissante des organisations et des organismes de réglementation qui anticipent chaque éventualité à l’aide de programmes basés sur des règles qui dictent les décisions à prendre dans certaines situations. Plusieurs choses entravent de telles organisations basées sur des règles. Les gestionnaires transfèrent la responsabilité à l’autorité centrale qui attribue les règles. Et les experts au niveau des actifs commencent à restreindre leur propre capacité à prendre des décisions fondées sur des principes en fonction des conditions. Les règles, bien sûr, sont une partie nécessaire des processus industriels, essentielles au fonctionnement sûr et efficace d’équipements complexes et coûteux, et particulièrement importantes en première ligne, où des méthodes de travail claires sont essentielles. Bon nombre de ces règles existent pour améliorer la sécurité et la conformité. Mais ils peuvent parfois avoir l’effet inverse s’ils empêchent les managers de répondre à des situations dynamiques basées sur leur expérience et sur les principes de responsabilité de l’organisation au sens large. Des principes simples, directs et universels, par exemple l’idée que si vous ne pouvez pas faire quelque chose en toute sécurité, ne le faites pas, sont un complément important au catalogue de règles.
Qu’est-ce qui sépare le meilleur du reste ?
Trop d’entreprises concentrent la plupart de leurs efforts sur les premiers éléments d’un système OE. Les entreprises qui réussissent, quant à elles, concentrent la plupart de leurs efforts sur la mise en œuvre du système, l’exécution des comportements souhaités, la liaison des investissements dans l’excellence opérationnelle aux objectifs et aux résultats, la prise de décisions efficaces et l’amélioration continue. Le centre d’entreprise fournit les systèmes de gestion, tandis que les actifs, les gestionnaires sur place, sont généralement chargés de fournir des résultats et d’améliorer les performances. C’est là que se situe l’action : c’est là que les systèmes OE sont personnalisés pour les besoins locaux et que la sécurité, les performances opérationnelles et les coûts se rencontrent.
Les dirigeants se concentrent sur le processus et les résultats, en équilibrant la structure d’un programme OE et les résultats qu’il obtient. Les programmes réussis répartissent les efforts à travers le système, le déploiement, la conformité et les résultats. Le système de gestion OE devient l’élément vital de l’organisation, et non une initiative d’entreprise secondaire.
La transparence et la responsabilité en matière de coûts et de conformité sont également des facteurs clés de succès pour les programmes OE, en particulier dans un environnement de prix bas. Dans de nombreuses entreprises, la complexité accrue a obscurci les lignes financières, et souvent on ne sait pas clairement ce qui est facturé à qui. Alors que les bas prix du pétrole réduisent les marges, il est plus important que jamais d’identifier à qui appartient chaque dollar. Une appropriation claire du budget et la transparence des coûts permettent un suivi efficace, et les conséquences de la réduction des coûts ou des dépenses excessives deviennent immédiatement apparentes. Accroître la responsabilité financière réduit souvent les coûts jusqu’à 20 %, sans réduire les programmes ou le personnel essentiels. La transparence en matière de conformité est également essentielle : les entreprises de premier plan permettent aux travailleurs de s’observer et de se défier les uns les autres dans l’intérêt de la sécurité, de la conformité et de l’efficacité. L’excellence opérationnelle dans ce domaine n’est pas une option ; il est essentiel.
Obstacles à l’excellence
Certains programmes d’excellence opérationnelle n’obtiennent pas le parrainage des rangs supérieurs, mais les programmes OE réussis sont dirigés et gérés par le haut. Les leaders de l’industrie qui mettent en œuvre l’excellence opérationnelle depuis 10 ans ou plus reconnaissent la nécessité de revigorer l’engagement des cadres supérieurs pour encourager la prochaine vague d’amélioration. De cette façon, les programmes ne glissent pas dans l’agenda organisationnel et ne sont pas délégués à des gestionnaires de rang intermédiaire.
Dans d’autres cas, les entreprises n’adaptent pas ou ne modifient pas les programmes OE génériques à leurs situations spécifiques. Un processus de cocréation, qui mobilise non seulement les experts OE, mais aussi la direction et la première ligne, peut aider les entreprises à définir les bons objectifs et à trouver les solutions appropriées. L’adaptation est vitale car l’industrie adopte des solutions adaptées à différents environnements d’exploitation, comme en Amérique du Nord, où les entreprises mondiales découvrent que ce qui est une pratique standard pour les eaux profondes n’est pas nécessairement la meilleure solution dans un jeu non conventionnel dans le Dakota du Nord ou l’Est. Texas. L’adoption d’une adaptation basée sur l’expérience et pragmatique est essentielle, le cas échéant, et pas simplement comme une excuse pour ignorer ce que le siège a mis en œuvre ailleurs.
Dans la phase de mise en œuvre, certains programmes ne se connectent pas avec les travailleurs de première ligne, qui doivent adopter de nouveaux comportements, se débarrasser de vieilles habitudes et vraiment faire une différence dans la sécurité et la performance de l’organisation. Aucun programme ne peut espérer réussir sans un déploiement réussi, qui comprend des tournées de présentation mettant en vedette des cadres supérieurs expliquant la raison d’être du programme pour garantir l’adhésion de la première ligne.
Les opérations onshore comme modèle d’application pragmatique de l’excellence opérationnelle
L’excellence opérationnelle ne nécessite pas toujours un programme massif et coûteux. Alors que les opérateurs du monde entier envisagent des moyens de continuer à améliorer leur production tout en devenant plus efficaces, ils peuvent se tourner vers les opérations onshore en Amérique du Nord, où les programmes émergent souvent de manière itérative comme quelque chose que la culture adopte du haut vers la ligne de front. Les opérateurs terrestres travaillent avec des boucles de rétroaction rapides : une amélioration dans un domaine (par exemple, une procédure de forage modifiée, une meilleure compréhension des causes des temps d’arrêt ou un processus d’assistance rationalisé) devient applicable dans l’ensemble de l’entreprise. Cette pénétration rapide des informations est un moyen précieux d’améliorer les performances et est manifestement plus importante que la réflexion centrale initiale qui a été intégrée à la conception du programme. Pioneer Natural Resources, basé au Texas, attribue le succès de son programme OE, en partie, à la reconnaissance qu’une taille unique ne convient pas à tous. Il valorise également une approche pragmatique fondée sur l’expérience et l’adaptation des principes génériques de l’OE aux situations spécifiques du programme d’excellence opérationnelle qu’il met en œuvre en interne et avec les donneurs d’ordre.
Étant donné que l’industrie dépend fortement des entrepreneurs, l’interface entre l’opérateur et l’entrepreneur devient importante pour communiquer les principes de l’excellence opérationnelle. Dans les opérations coûteuses telles que les eaux profondes, les opérateurs peuvent justifier de placer un représentant de l’entreprise dans l’équipe d’un sous-traitant pour assurer le respect des principes OE. Cependant, dans un environnement non conventionnel à terre où un entrepreneur peut forer et gérer des centaines de puits, les opérateurs peuvent tout simplement ne pas avoir la couverture. Les entreprises ont besoin de moyens créatifs pour faire participer les entrepreneurs et trouver des incitations pour améliorer les performances, en particulier dans un environnement à bas prix où l’opérateur et l’entrepreneur doivent travailler en étroite collaboration pour livrer à des coûts que l’opérateur peut supporter et avec des marges qui peuvent soutenir l’entrepreneur.
Les temps sont durs dans l’industrie pétrolière et gazière, et les bas prix du pétrole peuvent perdurer pendant un certain temps. Les acteurs de l’industrie devront continuer à planifier et à performer dans un contexte de grande volatilité et d’incertitude. (Voir le Bain Brief « Ce que le récent choc pétrolier enseigne sur la gestion de l’incertitude. ») Il est maintenant temps de maintenir la ligne avec les programmes OE. Les programmes de coûts et de productivité font partie intégrante, et non des initiatives distinctes. Les hauts dirigeants doivent travailler pour assurer le bon équilibre entre la configuration de l’excellence opérationnelle, la livraison des résultats (déploiement et mise en œuvre disciplinée) et l’amélioration continue des performances. Ce n’est qu’alors qu’ils peuvent dormir profondément la nuit et dire avec confiance : Nos actifs sont sûrs, fiables et rentables. Nous le savons et nous pouvons le prouver.

Les technologies numériques alimentent l’évolution des métropoles connectées de demain. Notre étude à Copenhague avec des organisations qui dirigent le plan de transformation numérique, révèle qu’il existe 4 facteurs essentiels et personnels qui sont importants pour discuter des demandes futures des villes avec ses citoyens. D’ici 2050, 68 % de la population mondiale vivra dans des zones métropolitaines. Cela peut sans aucun doute exercer une pression sur les solutions, les ressources et les délais publics. Partout dans le monde, les relations grand public-personnel sont désormais saluées comme la réponse à cet obstacle croissant. Nous pensons que ces relations doivent englober les systèmes numériques et dépasser les structures, procédures et méthodes de travail actuelles. Il est nécessaire que les entreprises, les propriétaires d’entreprise, les décideurs politiques et autres comprennent mieux les difficultés qui existent au sein des écosystèmes urbains plus larges, non seulement pour être en mesure de contribuer positivement, mais aussi pour identifier et obtenir la meilleure utilisation des les possibilités émergentes. Dans ce contexte, nous avons entrepris des recherches à Copenhague, au Danemark, pour découvrir comment la ville est le fer de lance d’une méthode innovante pour répondre aux exigences actuelles et futures et traiter avec plusieurs partenaires pour offrir des solutions numériques de pointe. Dans le cadre d’un projet d’étude plus large, nous avons investi du temps avec les responsables du changement numérique au Copenhagen Options Laboratory (CSL). CSL est l’incubateur révolutionnaire de Copenhague pour les initiatives de villes sages itinérantes et sert une double raison pour propulser les compétences numériques de la ville à travers des laboratoires résidents et des plateformes de gouvernance, et servir à satisfaire les KPI de la ville de Copenhague. Nous avons rencontré des représentants de l’équipe TDC (important fournisseur de télécommunications et d’Internet des problèmes), LeapCraft (fournisseur de solutions et de statistiques pour une atmosphère propre), la ville de Copenhague (options pour les visiteurs et stratégie de la ville) et Cisco (options système). Sur la base de nos découvertes, nous existait une structure de changement électronique de 4xC qui peut être utile pour les villes et les entreprises du monde entier. Nous percevons les 4xC comme un cadre de propulsion personnelle en tant que compagnons dans l’ensemble de l’écosystème ajoutent des informations, partagent leur expertise et innovent en luttant contre le statu quo. La consommation reflète l’évolution dynamique des pratiques des habitants en interaction avec les services de la ville. Afin de favoriser une utilisation durable et consciencieuse, la technologie devra aider à fournir des solutions citoyennes, telles que l’eau potable, l’électricité, les soins de santé et le transport, qui soient transparentes et axées sur les consommateurs pour répondre aux besoins des communautés et des résidents individuels. De nombreux habitants ne souhaitent plus être des consommateurs peu agressifs dirigés par la ville, mais tentent d’être des acteurs responsabilisés et dynamiques dans l’échange de services entre la ville, les fournisseurs et les collectivités. En utilisant l’augmentation de l’Internet des problèmes (IoT), des plates-formes transparentes et une consommation renforcée, la fourniture du secteur public aura besoin d’un mode de fonctionnement à fenêtre spécifique. Il ne serait plus possible pour les fournisseurs de services importants, tels que les fournisseurs de gaz, d’eau et d’électricité, de générer des profits incroyables en utilisant des structures de charge en constante augmentation. L’opposition au maintien des résidents sur un tarif standard plus élevé sera répandue, car les tarifs axés sur la consommation feront pression sur une modification de leurs modèles d’entreprise. Les fournisseurs, les prestataires ainsi que d’autres entreprises seront tenus d’adopter des conceptions d’entreprise plus agiles et adaptées aux consommateurs qui peuvent non seulement répondre, mais également discuter des conditions basées sur la consommation de la personne, les conditions personnelles et, en ce qui concerne l’énergie, la participation des résidents au réseau intelligent via ses propres panneaux solaires ainsi que d’autres sources d’énergie renouvelables. Il s’agira d’un nouveau design financier qui perturbera les normes, villes les plus peuplées du monde habitudes et pratiques organisationnelles établies. La technologie sensible, personnalisée et adaptative s’est avérée omniprésente et nous considérons la connectivité en permanence comme un « bloc » central de villes reliées. La miniaturisation et l’application plus large de la technologie des indicateurs ont créé de meilleures opportunités pour les villes de câbles et le raccordement d’appareils, d’objets, de systèmes et de personnes. Gartner (2018) prédit que 20 % de tous les citoyens des pays développés utiliseront des assistants d’IA pour les aider dans diverses tâches opérationnelles.