Pour maîtriser un univers informatique de plus en plus complexe, les entreprises et les organismes publics se tournent vers de multiples fournisseurs et équipes de livraison internes. Mais cette stratégie crée un autre risque : la perte de contrôle sur les fonctions critiques.
Les organisations des secteurs public et privé ont besoin de capacités technologiques de pointe pour maîtriser leurs coûts et répondre à la demande en constante évolution des clients en matière de services numériques et mobiles sécurisés. À l’heure actuelle, 8 % des ventes au détail européennes et 13 % des ventes au détail aux États-Unis sont en ligne, et avec une pénétration du haut débit mobile dépassant les 80 % dans les pays de l’OCDE, les fonctionnalités fournies via les téléphones portables et les tablettes augmentent régulièrement.
Les organisations considèrent les technologies de l’information comme un service de base depuis 20 ans, un service qui pourrait être fourni plus efficacement par des entreprises spécialisées. Mais les contrats d’externalisation à long terme ont laissé beaucoup d’entre eux liés à des technologies et des processus hérités qui limitent leur capacité à répondre aux besoins des clients et à accroître leur efficacité.
En réponse, beaucoup se détournent des méga-offres et adoptent une approche multisources plus flexible, assemblant une gamme de services provenant de fournisseurs de premier ordre et de plus en plus d’équipes de livraison internes. Au cours des neuf premiers mois de 2015, le nombre de petites transactions évaluées à moins de 40 millions de dollars a atteint des niveaux record, tandis que le nombre de grandes récompenses informatiques évaluées à plus de 100 millions de dollars par an est tombé à son plus bas niveau en une décennie.
La gestion de plusieurs fournisseurs informatiques pose de nouveaux défis. D’une part, il n’y a pas une seule entité à tenir responsable. En l’absence d’un grand fournisseur, les services informatiques internes doivent superviser et coordonner les fournisseurs, et ce n’est pas une tâche facile. De nombreuses organisations devront renforcer leurs compétences informatiques internes pour tirer le meilleur parti d’un modèle de multisourcing et pour offrir les performances permanentes attendues par les clients. Cela signifie avoir la possibilité de changer de fournisseur rapidement et d’intégrer des services informatiques disparates dans une capacité technologique unifiée qui est sécurisée, fiable et agile.
Bien entendu, les équipes de direction peuvent sous-traiter l’intégration des services et la gestion d’un environnement informatique multisource, mais notre expérience montre que les organisations réussissent mieux lorsqu’elles maintiennent en interne un minimum de quatre capacités informatiques essentielles : architecture et conception globales, gestion opérationnelle des services, efficacité livraison du changement et gestion proactive des fournisseurs. Cet ensemble critique de fonctions offre aux équipes de direction la combinaison nécessaire de contrôle, de sécurité et de flexibilité lors de la multi-sourcing des services informatiques (voir Figure 1).
Architecture et conception
Le multisourcing permet aux organisations de sélectionner les technologies et services de pointe les plus rentables, en tenant compte des informations de l’organisation sur les développements futurs du marché, y compris les fournisseurs de plate-forme en tant que service qui prévaudront. Un seul fournisseur doit comprendre l’intégration des systèmes sous son contrôle ; dans un monde multisource, chaque fournisseur fournit une pièce d’un puzzle plus grand qui est conçu de manière centralisée. Nous pensons que les organisations qui dépendent de plusieurs fournisseurs informatiques fonctionneront mieux si elles conservent cette architecture informatique et cette capacité de conception critiques en interne.
Intimité commerciale : les capacités et les limites de l’architecture doivent éclairer les décisions commerciales et technologiques. Les organisations qui réussissent à tirer parti de la technologie numérique à l’échelle de l’entreprise réunissent les entreprises et l’informatique pour co-créer des programmes d’innovation pluriannuels, en repensant conjointement les processus métier et l’architecture. Cette interaction ouvre la voie à une transformation optimale de l’entreprise basée sur la technologie.
Stratégie technologique cohérente : le contrôle direct de l’architecture informatique permet aux organisations d’augmenter continuellement la modularité et la standardisation, et de passer à une architecture avec des conventions de développement et de sécurité standard et des interfaces de programmation d’applications. Une concentration constante sur la stratégie technologique au fil du temps permet un changement rapide à moindre coût.
Éviter le verrouillage : les services informatiques spécialisés peuvent offrir une contribution architecturale et de conception précieuse ou unique. Pour bénéficier de ces services sans devenir dépendant d’un fournisseur particulier, l’équipe informatique d’une organisation doit être capable de comprendre et de s’approprier le produit de travail résultant.
Gestion des services opérationnels
La gestion des services opérationnels est la capacité de superviser les performances opérationnelles, de résoudre les problèmes, d’assurer la cybersécurité et de gérer le changement. Cette fonction a souvent été incluse dans des accords d’externalisation de grande envergure. Ces dernières années, certaines organisations ont externalisé la gestion des services opérationnels seule ou avec d’autres services, y compris la gestion des fournisseurs, comme l’intégration et la gestion des services (SIAM). Cependant, il existe de nombreux avantages puissants à conserver cette capacité en interne (voir Figure 2).
Flexibilité au changement : les modèles SIAM visent à s’adapter aux changements fréquents du portefeuille de fournisseurs tout en maintenant la surveillance et la qualité du service. Cette approche devient toutefois tendue à mesure que la nature des services fournis par ces fournisseurs et les technologies qui soutiennent la gestion des services opérationnels évoluent.
Visibilité des performances : une visibilité complète des performances et de l’expérience client dans l’environnement, y compris à un niveau inférieur à celui généralement requis par les fournisseurs d’externalisation des tours, est précieuse lors du ciblage des investissements et lors de la reconduction des services ; ceci est particulièrement critique lors de la modification des limites des services à soumissionner.
Risque aligné : Le risque et la responsabilité portés par un prestataire SIAM seront toujours limités au prorata de son chiffre d’affaires, qui sera faible par rapport à la valeur totale des services intégrés. Il existe par conséquent une inadéquation entre la responsabilité d’un fournisseur et les dommages potentiels dont cet intégrateur peut être responsable, y compris ceux résultant d’échecs d’intégration et de failles de sécurité.
Livraison du projet
La réalisation de changements complexes nécessite une coordination des parties prenantes, des architectes, des fonctions de sécurité et des équipes de livraison internes et externes pour identifier les besoins des clients, développer une solution avec une analyse de rentabilisation acceptable, décider d’une approche de livraison, obtenir les ressources nécessaires et gérer l’intégration des livraison et remise aux opérations.
Dans certaines circonstances, un partenaire de livraison tiers peut fournir une livraison de projet de bout en bout. Mais pour permettre un multisourcing flexible, une organisation a besoin d’une capacité de livraison interne qui coordonnera la livraison entre plusieurs fournisseurs dans une ou plusieurs tours.
Connaissances techniques et commerciales : aucun fournisseur n’a une connaissance suffisante des systèmes, de l’architecture, des capacités et du contexte commercial pour gérer des changements complexes dans un environnement multisource. Les organisations sont mieux placées pour maintenir ces connaissances en interne en développant des relations à long terme avec les parties prenantes commerciales et informatiques.
Méthodes de livraison communes : apporter des changements efficaces aux systèmes informatiques nécessite une méthodologie commune à tous les groupes impliqués (que ce soit en utilisant une approche Agile ou une approche en cascade). Une méthode de livraison commune spécifie comment le changement sera effectué et aligne les attentes de toutes les personnes impliquées. Les organisations ont besoin de leaders du changement internes qualifiés pour gérer une livraison efficace entre les fournisseurs informatiques et les groupes internes.
Indépendance du fournisseur : en transférant la responsabilité de la livraison, les organisations risquent de devenir dépendantes d’un fournisseur unique. Cela peut empêcher l’organisation d’évaluer avec précision les besoins en travail, ce qui entraîne un glissement de la portée. Cela peut également saper la capacité de l’organisation à multiplier ses sources en réduisant les tensions concurrentielles.
Gestion des fournisseurs
Les organisations qui utilisent un modèle de multisourcing fonctionneront mieux si elles prennent en charge la sélection et l’approvisionnement des fournisseurs ainsi que la gestion continue des fournisseurs pour assurer des relations fournisseurs productives et tournées vers l’avenir, gérer les performances, maintenir des chaînes d’approvisionnement sécurisées et faire évoluer les services au fil du temps en fonction de l’activité. conditions.
Certaines organisations cherchent à externaliser la gestion des fournisseurs, souvent dans le cadre d’une fonction SIAM. Bien que cela puisse être approprié pour des biens et services simples et banalisés, les organisations qui ont plusieurs fournisseurs informatiques doivent conserver cette capacité de base. En règle générale, l’organisation informatique met en place une fonction de gestion des fournisseurs pour coordonner ce travail, qui est soutenue par une équipe commerciale expérimentée.
Incitations alignées : les exigences des fournisseurs évoluent au fil du temps et les fournisseurs doivent coopérer les uns avec les autres. L’approche la plus efficace pour gérer les relations avec les fournisseurs est celle qui est proactive et qui actualise régulièrement les contrats. Cela permet aux équipes de gestion informatique de prendre en compte la situation dans son ensemble pour déterminer ce qui constitue l’optimisation des ressources à mesure que la stratégie commerciale et les besoins de l’organisation évoluent. Les gestionnaires de fournisseurs tiers ont tendance à adopter une approche plus mécaniste pour remplir leurs obligations, une approche qui peut entraîner des compromis sous-optimaux.
Intimité client et fournisseur : la capacité des organisations à tirer le meilleur parti d’un fournisseur nécessite une compréhension de l’organisation du fournisseur – comment il prend des décisions et comment les individus sont motivés. De même, les fournisseurs doivent comprendre la stratégie et les objectifs de l’organisation pour générer des propositions créatives d’amélioration. Les organisations peuvent mieux construire cette intimité mutuelle en gérant directement les relations avec les fournisseurs.
Évolution continue : le multisourcing implique un patchwork de services et de fournisseurs en constante évolution, déployant des services existants et nouveaux pour répondre aux besoins de l’entreprise. Une gestion efficace des fournisseurs, intégrée à l’ensemble de l’organisation informatique, garantit que l’organisation possède les connaissances et les compétences nécessaires pour promouvoir l’innovation de la base des fournisseurs et permettre le transfert de services.
Les organisations qui adoptent un modèle informatique multisource ont besoin d’une solide expertise technologique interne pour le gérer efficacement. Dans de nombreux cas, cela signifie augmenter le personnel informatique. Les organisations ayant des contrats d’externalisation à grande échelle ont généralement pour objectif de conserver 6 à 10 % de leur main-d’œuvre informatique totale. Ils devraient s’attendre à ce que ce chiffre augmente jusqu’à un minimum de 15 %.
Une équipe informatique plus importante qui gère directement la livraison et supervise le travail des fournisseurs nécessite un ensemble plus large de compétences internes et crée plus d’opportunités pour les professionnels de l’informatique de développer leur carrière au sein d’une même organisation.
Compte tenu de l’innovation rapide et continue des services informatiques, l’approche multisource de la gestion informatique est susceptible de rester. C’est un modèle plus intelligent et plus flexible, avec de nombreux avantages. Mais les entreprises et les organisations publiques doivent comprendre l’inévitable conséquence du multisourcing.

Quand l’éthique pratiquée commence-t-elle et comment s’est-elle produite ? Si l’on a à l’esprit l’éthique proprement dite, c’est-à-dire que l’étude organisée des éléments est moralement juste et fausse, il est vraiment clair que l’éthique n’a pu entrer dans le mode de vie que lorsque les humains ont commencé à réfléchir à la meilleure façon de vivre. Cette phase réfractive est apparue longtemps après que les communautés humaines aient développé une sorte de moralité, généralement au moyen de spécifications traditionnelles de conduite correcte et mauvaise. Tout le processus de représentation avait tendance à naître de ce genre de coutumes, même si à la fin il aurait pu les trouver en quête. En conséquence, l’éthique a commencé avec l’élaboration des premiers codes éthiques. Pratiquement toute culture d’être humain a un certain type d’idée fausse pour expliquer l’origine de la moralité. Au sein du Louvre à Paris, il existe une ligne babylonienne sombre avec un confort affichant le soleil le seigneur Shamash montrant le code du programme des lois à Hammurabi (mort vers 1750 avant notre ère), appelé code du programme d’Hammourabi. Le récit de la Bible hébraïque (Ancien Testament) de la fourniture par Dieu des Dix Commandements à Moïse (prospérité du XIVe au XIIIe siècle avant notre ère) sur le mont Sinaï peut être considéré comme un autre exemple. Dans le dialogue Protagoras de Platon (428/427-348/347 av. J.-C.), il est accompagné d’un récit avoué mythique des méthodes que Zeus avait eu pitié des malheureux, qui n’étaient en réalité pas de taille face aux autres bêtes. Pour combler ces lacunes, Zeus a donné aux gens une perception éthique et la capacité de légiférer et de disposer de droits appropriés, afin qu’ils puissent résider dans des quartiers plus vastes et coopérer les uns avec les autres. Que la moralité soit investie du mystère et de l’énergie d’origine divine n’est pas surprenant. Rien d’autre ne pourrait offrir des raisons aussi solides derrière l’adoption de la législation éthique. En attribuant une origine divine à la morale, le sacerdoce est devenu son interprète et son gardien et s’est donc assuré par lui-même une électricité dont il ne se départirait pas facilement. Cet hyperlien entre la morale et la religion a été si fortement forgé qu’il est encore parfois affirmé qu’il n’y aurait pas de morale sans croyances religieuses. Selon ce regard, les valeurs ne seront pas un domaine d’étude indépendant mais plutôt une branche de la théologie (voir théologie morale). Il y a quelques problèmes, actuellement reconnus à Platon, en considérant que la moralité a été développée avec un pouvoir divin. Dans sa conversation Euthyphron, Platon considérait comme la suggestion que ce doit être l’autorisation divine qui rend une action grande. Platon a fait remarquer que, si cela avait été le cas, on ne pourrait pas dire que les dieux approuvent ces mesures car elles sont bonnes. Pourquoi alors les accepteront-ils ? L’approbation est-elle complètement arbitraire? Platon considérait cela comme impossible et soutenait ainsi qu’il devait y avoir certaines spécifications du mal ou du bien qui soient indépendantes des goûts et des aversions des dieux. Les philosophes contemporains ont généralement approuvé l’argument de Platon, car l’alternative indique que si, par exemple, les dieux avaient approuvé la torture des enfants et désapprouvaient également l’aide à leurs voisins, alors la torture aurait pu être bonne et le bon voisinage mauvais. Un théiste contemporain (voir théisme) peut déclarer que, parce que le seigneur est bon, le seigneur ne peut pas approuver la torture des enfants ni désapprouver l’aide aux voisins. En disant cela, cependant, le théiste aurait pu tacitement admettre qu’il existe une norme de bonté qui est indépendante de Dieu. Sans norme indépendante, il pourrait être inutile de dire que Dieu est bon ; cela pourrait impliquer simplement que le seigneur est autorisé par Dieu. Il apparaît donc que, même pour ceux qui ont confiance en l’existence du seigneur, il est impossible de fournir un récit satisfaisant de l’origine de la morale en termes de développement divin. Un autre compte est requis. Il y a plus de connexions possibles entre les croyances religieuses et la moralité. Il a vraiment été dit que, même lorsque les spécifications du bien et du mal existent séparément du seigneur ou même des dieux, la révélation divine est le seul moyen fiable de découvrir quelles sont ces normes. Un problème évident avec ce regard est que les personnes qui reçoivent des révélations divines, ou qui pensent qu’elles sont qualifiées pour les traduire, ne sont généralement pas constamment d’accord sur ce qui est exactement grand et ce qui est mauvais. Sans critère approuvé pour votre authenticité de la révélation ou d’une interprétation, les gens ne sont pas mieux lotis, en ce qui concerne la conclusion d’un contrat éthique, par rapport à ce qu’ils seraient lorsqu’ils choisiraient eux-mêmes le bien et le mal, sans aucune aide. de croyances religieuses.