De nombreuses marques mondiales sont confrontées au fait inévitable que c’est une période particulièrement délicate pour être dans le secteur des biens de consommation. Après des décennies de croissance solide et fiable, l’avenir a commencé à devenir flou en 2012. C’est alors que, malgré une demande mondiale en constante augmentation, une série d’événements a commencé à peser sur les revenus et les bénéfices des grandes entreprises de produits de consommation.
Lorsque nous avons analysé les performances de 2012 à 2016 de 34 des 50 plus grandes entreprises de biens de consommation au monde, nous avons fait la découverte troublante que 85 % de ces grandes entreprises avaient enregistré une baisse de leurs revenus, de leurs bénéfices ou des deux (voir Figure 1). Seuls 15 % ont réussi à s’en sortir indemnes.
Plusieurs raisons expliquent ces performances médiocres.
Tout d’abord, considérons l’impact d’une croissance plus faible dans des économies de marché en développement auparavant en plein essor. De grands pays comme la Russie, l’Inde, le Mexique et le Brésil ont vu leurs taux de croissance baisser de 20 à 25 %, tandis que la Chine a connu une décélération plus brutale, avec un taux de croissance s’érodant à plus de 60 %. Ce ralentissement, combiné à la forte dévaluation de leurs monnaies locales, explique plus de la moitié du problème de croissance du chiffre d’affaires pour de nombreuses entreprises multinationales de biens de consommation (voir Figure 2).
Deuxièmement, l’industrie a connu des niveaux d’activité de fusion et d’acquisition similaires à ceux des années précédentes, mais pour chaque acquisition importante, une grande entreprise de biens de consommation vendait ou se développait une grande partie de ses activités. Dans le passé, les fusions et acquisitions ont stimulé une croissance significative ; maintenant, il a un effet net négatif car les cessions ont été plus importantes que les acquisitions parmi les plus grands acteurs.
Troisièmement, de nombreuses catégories de produits ont subi des perturbations sans précédent. Pensez au passage du café moulu aux capsules ou de la bière standard à la bière artisanale. En raison de ces perturbations, seulement 40 % de toutes les catégories de biens de consommation à évolution rapide (FMCG) ont connu une croissance en volume supérieure à celle de la population au cours des 10 dernières années.
Un quatrième facteur : sur la plupart des marchés, les grandes marques ont perdu des parts au profit des opérateurs historiques locaux et des petites marques insurgées (voir Figure 3). Aux États-Unis, les petites marques sont 65% plus susceptibles que les grandes marques de dépasser leur catégorie, selon notre analyse. En fait, moins de 5 % de la croissance des biens de consommation américains entre 2011 et 2015 provenait des 25 plus grandes entreprises. Les résultats sont étonnamment cohérents dans de nombreuses catégories à travers le monde.
Enfin, la pression et les attentes du marché se sont intensifiées. Les investisseurs activistes tels que 3G Capital influencent désormais fortement l’agenda du conseil d’administration, redéfinissant complètement la notion d’entreprise lean. La pression pour s’engager dans d’importants programmes de réduction des coûts visant à améliorer les bénéfices à court terme a entravé la croissance de certaines entreprises.
Toutes ces forces ont conduit les grandes entreprises de biens de consommation à voir leur croissance organique annuelle moyenne baisser régulièrement, passant d’un bon taux de 5,5 % en 2011 à 2 % en 2016.
Trouver les opportunités dans les turbulences
Nous pensons qu’un certain nombre de facteurs de turbulence façonneront l’avenir de l’industrie des biens de consommation et les performances de ses principaux acteurs, créant de nouveaux défis mais ouvrant également des portes à de nouvelles perspectives.
La métamorphose du commerce tel que nous le connaissons. Partout dans le monde, le commerce numérique, les formats de valeur quotidienne et de commodité prospèrent tandis que les formats de vente au détail traditionnels stagnent (voir les mémoires de Bain sur les changements tectoniques de la vente au détail aux États-Unis, en Chine et en Europe). Par conséquent, au cours des prochaines années, les détaillants devront s’engager dans des vagues de consolidation, de simplification et de réduction drastique des coûts juste pour rester dans la course. Quel que soit le scénario exact, nous envisageons une décennie de négociations plus difficiles avec les détaillants sans aucune perspective évidente d’obtenir plus de croissance grâce aux investissements que les grandes entreprises de biens de consommation devront faire. En regardant plus loin, nous entrons dans un monde où tout sera disponible à l’achat à tout moment, n’importe où, en utilisant la reconnaissance d’images, la technologie vocale, l’Internet des objets et d’autres innovations émergentes. Considérez l’impact vaste et imprévisible de la technologie vocale à elle seule : elle peut à elle seule réécrire les règles établies de marketing et de vente de produits aux consommateurs.
Le retour (mais l’imprévisibilité croissante) de la croissance des marchés en développement. Après une période exceptionnelle de stabilité, l’économie mondiale est redevenue imprévisible. Les marchés émergents connaîtront une nouvelle croissance – certains le sont déjà – mais avec beaucoup de hauts et de bas. La prochaine liste de pays à forte population, à faible PIB et à faible consommation par habitant, notamment le Pakistan, le Nigeria, le Myanmar et d’autres, ne rendra pas les choses beaucoup plus fluides. Il sera plus difficile de trouver une croissance durable et prévisible dans les marchés émergents, et les performances des investissements existants (sur la croissance des volumes, les taux de change ou les chocs externes tels que les droits d’importation) deviendront plus volatiles qu’au cours des dernières années de la promondialisation.
L’accélération des changements et des dérives des besoins des consommateurs. Les consommateurs ont toujours magasiné, à la recherche de différentes alternatives pour satisfaire leurs besoins. Aujourd’hui, ce rythme de changement semble sans précédent. Certaines catégories sont jugées malsaines du jour au lendemain. Des troupeaux de clients envahissent les allées de produits frais. Pendant ce temps, les catégories d’indulgence, telles que les collations, les chocolats et les spiritueux, prospèrent dans un modèle schizophrénique. De nouvelles catégories de niche, telles que les produits sans gluten, répondent soudainement à un besoin imprévisible et apparemment universel. L’avenir verra davantage de ces changements se produire plus rapidement, car l’offre et la demande interagissent rapidement pour continuer à étendre les offres.
Le saut des sports distingués aux arts martiaux mixtes. Il y a vingt ans, la concurrence dans l’industrie des produits de consommation ressemblait à du tennis professionnel. Vous avez affronté des adversaires avec des modèles commerciaux similaires aux vôtres. Vous jouiez contre eux depuis des années. C’était dur mais prévisible et gérable. Maintenant, la compétition ressemble aux arts martiaux mixtes. Les joueurs viennent de tous les sports. Les produits et les marques se développent dans les territoires adjacents dans le but de répondre à davantage de besoins des consommateurs. Les détaillants sont essentiellement devenus des concurrents grâce à leurs offres élargies de marques de distributeur. Et les petites entreprises insurgées surpassent les grandes entreprises établies en matière d’innovation et de bousculade, érodant leur part dans la plupart des segments haut de gamme.
La redéfinition constante des avantages de la taille. Bon nombre des avantages d’échelle fondamentaux qui ont aidé les grandes entreprises de biens de consommation à prospérer deviennent des obstacles. Pendant des décennies, les grandes entreprises ont pu installer les capacités les moins chères, s’offrir les meilleures capacités de recherche et développement (R&D), diffuser largement et efficacement la publicité, déployer d’importantes forces de vente sur un seul canal ou accéder aux capitaux les moins chers.
Aujourd’hui, l’évolution de la technologie et un réseau en expansion de solutions tierces spécialisées changent tout cela. Les conditions de marché semblent désormais favoriser les entreprises à faible valeur ajoutée qui s’appuient sur des infrastructures tierces ou sur des réseaux de R&D externes. Les solutions de marketing numérique sont désormais plus efficaces et abordables. Les données et la gestion des données deviennent le véritable avantage concurrentiel et accessible à tous. Ce qui comptera le plus dans les années à venir : la vitesse et l’adaptabilité plutôt que les processus établis et la prévisibilité.
Et il existe une foule d’autres tendances qui rendent les entreprises de biens de consommation moins stables et moins gérables qu’auparavant, créant à la fois des défis et des opportunités. Par exemple, les programmes publics élargis augmentent la pression réglementaire. Le sourcing est désormais un atout essentiel à maîtriser en raison du changement climatique ; les préoccupations environnementales et sociales placent la barre plus haut en matière de durabilité et ont un impact fondamental sur les chaînes d’approvisionnement. Pendant ce temps, les entreprises doivent faire face à des changements géopolitiques, à une pression soutenue du marché sur les améliorations de productivité à court terme et, last but not least, à l’intensification de la bataille pour les talents.
Face à ces tendances et tensions, de nombreuses entreprises sont aujourd’hui confrontées à une crise existentielle. Les valorisations actuelles reflètent l’attente d’un retour des sociétés de biens de consommation à une croissance organique de 4 à 5 % (voir Figure 4). Cependant, pour certains d’entre eux, la réalité sera probablement beaucoup plus dure à moins qu’ils ne fassent quelque chose de vraiment différent à propos de tout ce qui précède. Pour d’autres, les turbulences offriront de belles opportunités pour réinventer leur avenir.
Un nouvel agenda stratégique
Les grandes entreprises de biens de consommation ont déjà été confrontées à des nuages ​​​​noirs et à l’incertitude, mais les manuels qu’elles ont utilisés pour surmonter les tempêtes précédentes n’aideront pas beaucoup cette fois-ci. En fait, le rythme rapide du changement et l’imprévisibilité croissante rendent plus critique, mais aussi plus difficile, la conception de réponses qui résistent à l’épreuve du temps. Au lieu de cela, nous suggérons d’attaquer les défis croissants sous deux angles différents simultanément. Nous les appelons aujourd’hui en avant et futur en arrière (voir Figure 5).
Aujourd’hui en avant
Aujourd’hui, aller de l’avant signifie se concentrer sur les défis actuels auxquels vous êtes confronté pour relancer une croissance rentable de votre chiffre d’affaires au cours des trois à cinq prochaines années. Les plus grandes priorités seront :
Exploiter la croissance des marchés en développement tout en gérant la volatilité croissante. Les marchés en développement continueront d’être le principal moteur de la croissance de la marque dans les années à venir. Au rythme actuel, nous estimons qu’il faudrait 30 à 40 ans de plus pour que les marchés en développement commencent à atteindre les niveaux de pénétration des biens de consommation de leurs homologues des marchés développés. Les grandes entreprises de biens de consommation ayant des ambitions mondiales devront continuer à investir de manière disproportionnée dans les marchés en développement, mais devront également être prudentes dans leurs choix d’empreinte nationale afin de minimiser la dépendance tout en réduisant la volatilité globale.
Réinitialiser la machine à innover pour renouer avec les consommateurs. Cela signifie identifier les nouveaux besoins mal desservis en ouvrant l’ouverture et en remettant en question les définitions de catégories standard généralement trouvées dans les données de panel. Les entreprises gagnantes innoveront avec de nouveaux produits, de nouveaux systèmes et de nouveaux besoins qui contribueront à élever leurs catégories au statut premium tout en augmentant la pénétration des produits et des assortiments. Ce faisant, les grandes entreprises ne doivent pas avoir peur des marques insurgées. Démarrez-les, achetez-les ou ignorez-les, mais appréciez leur capacité à augmenter l’élévation des catégories au statut premium et à créer des opportunités.
Partenariat avec les gagnants de la vente au détail, gestion du reste. Les marques se retrouveront à naviguer dans un paysage de vente au détail plus difficile. Ils devront améliorer leur jeu en gérant les comptes clés, en établissant les prix et les conditions commerciales, et en déplaçant les ressources plus rapidement entre les clients et les canaux. En Europe, les marques devront faire tout cela à la fois au niveau national et international alors que la région poursuit son chemin pour devenir un véritable marché unique. Pour cela, les entreprises de biens de consommation doivent comprendre comment aider les détaillants à gagner de l’argent à nouveau. Il est surprenant de voir combien d’entreprises ont une compréhension limitée de l’économie de leurs clients.
Réinitialiser la base de coûts pour l’aligner sur les attentes de croissance et servir la stratégie. Comme nous l’avons mentionné, la pression du marché à court terme pour une plus grande efficacité est loin d’être terminée. Au cours de la dernière décennie, de nombreuses entreprises de produits de consommation ont lancé des programmes portant des noms tels que carburant de croissance », dans lesquels l’idée de base était de réduire les coûts pour réinvestir dans la publicité et la promotion (ou dans des paiements plus élevés). Ce modèle a suivi son cours. Le fait est que les bases de coûts doivent être fondamentalement réinitialisées, pas seulement réduites. Trop d’entreprises ont encore des attentes de croissance gonflées qui permettent des coûts plus élevés qu’acceptables. Supprimer la complexité, la bureaucratie et les processus et activités à faible valeur ajoutée est un bon point de départ.
Réaffecter constamment des ressources rares. Aujourd’hui, les entreprises effectuent généralement leurs allocations stratégiques de ressources sur la base de l’histoire ou d’une simple inertie, et par le biais de processus de planification longs et douloureusement rigides. Ils conçoivent également des objectifs qui garantissent des paiements incitatifs. En période de turbulences, les entreprises devront réévaluer plus rapidement et plus régulièrement leurs choix d’investissement. Les futurs lauréats maîtriseront l’art d’affecter l’argent et les ressources aux parties de l’entreprise qui alimentent réellement la croissance.
Matthew Meacham, partenaire de la division Produits de consommation de Bain, explique comment les grandes marques doivent adopter une approche à deux volets pour prospérer aujourd’hui et à l’avenir.
Futur retour
Future back signifie redéfinir la vision de votre industrie et de votre entreprise, souvent inspirée par un besoin des consommateurs fondamentalement mal desservi ou une solution technologique émergente et révolutionnaire. Cela signifie réinventer votre propre destin et commencer à progresser vers celui-ci. Les plus grandes priorités seront :
Renouer avec une mission plus noble. Réarticulez un objectif significatif et durable dirigé par les consommateurs qui réinitialisera le sentiment d’insurrection de l’entreprise. Bien faits, ces objectifs guident fondamentalement les stratégies d’innovation et de durabilité et inspirent véritablement la ligne de front. De nombreuses marques mondiales sont coincées dans une spirale de complexité croissante causée par l’innovation qui stimule la pénétration. Mais un objectif fort est un moyen infaillible de générer de nouvelles idées significatives qui élargissent les catégories et qui sont meilleures pour le monde. Ces objectifs éclairent également la stratégie de fusion et d’acquisition au-delà de la consolidation du marché. Votre entreprise rassemblera des actifs et des capacités qui permettront véritablement de réaliser votre mission.
Raviver le sens de l’entrepreneuriat. Les fondements de la méthodologie Founder’s Mentality® de Bain incluent l’élimination de la bureaucratie et la réinitialisation du sentiment d’insurrection, de l’obsession de première ligne et de l’état d’esprit du propriétaire pour alimenter la croissance (voir The Founder’s Mentality: How to Overcome the Predictable Crises of Growth ). Parmi les outils à portée de main pour faire ce saut important : adopter des méthodes de travail Agiles. Les entreprises innovantes de toutes tailles révolutionnent leurs cultures grâce à Agile. Elle est nettement meilleure que la gestion de projet traditionnelle et change votre façon de travailler et d’innover : elle est rapide, méritocratique, plate, amusante, autodidacte et fournit ce que les clients et les employés talentueux veulent, à temps.
Engager directement avec les consommateurs. Traditionnellement, les entreprises de biens de consommation n’ont eu aucune relation avec leurs clients après un achat. Il est difficile d’imaginer qu’ils pourront conserver une part du pool de bénéfices à moins que cela ne change. Nous pensons que de nombreuses entreprises devraient commencer à explorer des voies directes vers les consommateurs et les acheteurs. Cela peut prendre la forme de la création d’un réseau de magasins, du lancement d’opérations de commerce direct en ligne ou mobile, de la mise en place de modèles par abonnement ou d’un partenariat avec un tiers pour exploiter un nouveau canal ou format. Il y a de nombreux avantages évidents à aller directement, mais probablement le plus critique à l’ère de l’information sera l’accès aux données de consommation et d’achat qui peuvent s’avérer inestimables pour l’innovation, la vente croisée, la vente incitative et le service client, pour n’en citer que quelques-uns.
Redécouvrir les avantages de l’échelle. Alors que de nombreux avantages classiques de l’échelle ont radicalement changé ces dernières années, nous pensons toujours qu’être grand présente des avantages essentiels qui doivent être redécouverts, récupérés et redéployés. Par exemple, les grandes entreprises devraient être les mieux placées pour garantir un accès exclusif à des produits de base rares. Ils sont également bien placés pour accéder au Big Data afin de générer de meilleures informations commerciales. Ils ont un avantage lorsqu’il s’agit d’accéder à des réseaux externes et d’établir des partenariats plus solides avec des tiers qui favoriseront toujours les relations à grande échelle. Investir une partie des bénéfices de la réduction des coûts dans de nouvelles sources d’échelle est une décision intelligente.
Changer radicalement le modèle économique. Cela signifie étendre une marque au-delà des produits en services ou utiliser les dernières technologies numériques pour évoluer rapidement et créer un avantage en termes de coûts et de données là où cela compte.
Cela a été quelques années difficiles. Même s’il y aura une certaine reprise sur les marchés en développement au cours des prochaines années, l’avenir immédiat sera toujours une période difficile pour la plupart des grandes entreprises de biens de consommation. Cependant, l’avenir à long terme semble plus intimidant – presque existentiel. Néanmoins, nous sommes fermement convaincus que les grandes marques peuvent continuer à jouer un rôle de leader dans la formation et la satisfaction des goûts et des désirs des consommateurs, et atteindre une bonne rentabilité tout en le faisant. Les gagnants seront ceux qui réussiront le mieux à relever les défis à court terme d’aujourd’hui tout en se réinventant pour saisir les opportunités qui se présenteront plus tard.